Violencia en las escuelas

Fernando Osorio

Fernando Osorio (1964), nació en la Ciudad de Buenos Aires, dónde reside. Es Escritor y Psicoanalista.

Graduado en la Facultad de Psicología de la Universidad Nacional de Buenos Aires, Argentina.

Completó su carrera de grado con el ciclo de formación profesional en el área de Psicología Forense y Criminología.

Seminario

El Fracaso de la función docente

¿Cuál es el núcleo del conflicto entre los adultos y los niños/jóvenes de una organización escolar?

1. No hay “soporte” institucional ni tolerancia afectiva para las nuevas presentaciones que tiene la conducta y el comportamiento de los niños en el ámbito escolar.

2. No se contempla que entre alumnos y maestros no hay encuentro de tendencias sino encuentro de demandas.

3. Estas demandas están estrechamente vinculadas a la historia personal de cada uno: adultos y niños.

4. Esa historia personal genera un tipo de vínculo que es imaginario, en el sentido de que es atravesado por la transferencia afectiva.

5. La transferencia afectiva es una proyección de sentimientos, sensaciones, pensamientos e ideas que el sujeto despliega sobre el mundo que lo rodea.

6. Todo lo que el sujeto vive, a partir de esas primeras experiencias con sus propios padres, funcionará como un ordenador, como un molde, sobre el que se apoyarán las relaciones afectivas de la vida de ese sujeto.

7. Esa transferencia afectiva que tanto adultos como niños y jóvenes desconocen, pero que despliegan en el ámbito escolar, suele ser uno de los pilares del “fracaso”  de la función docente.

8. El fracaso de la función docente implica no poder generar un buen vínculo afectivo de trabajo;  no personal.

9. Fracasa cuando el docente cae en la trampa imaginaria que tejen tanto los alumnos como los padres, inconscientemente, y se olvida de los procesos que subyacen a esa representación.

10. Fracasa, cuando toma la palabra del alumno o la de los padres como un palabra vacía; que no conduce a ningún lugar.

11. Fracasa, cuando cree que puede o debe resolver todo lo que se presenta en la escuela; incluidas las cuestiones que escapan a su responsabilidad.

¿Qué puede hacer un docente para revertir este fracaso?

1. Permitir  el avance, la promoción y el sostenimiento de esa palabra, que él cree vacía, para que el discurso del alumno pueda avanzar hacia una verdad subjetiva.

2. Escuchar más allá.  Es decir, escuchar al alumno pero apuntar al sujeto.

3. Descubrir, en el discurso de su alumno, una palabra plena de verdad.  Diferenciar el decir y lo dicho; el alumno cuando habla,  quiere decir más de lo que dice.

4. Diferenciar, en el negativismo de sus alumnos,  la negación por resistencia de la negación por razón.

5. Sostener al alumno en su necesidad de agujerearlo simbólicamente.

6. Permitir a sus alumnos, en un marco de legalidad y respeto, sustraerse,  transitoriamente, del campo deseante adulto que le impone todo el tiempo normas y un aprendizaje.

7. Diferenciar qué problemáticas puede tomar a su cargo y cuales no.

Clase 3

Conducción Estratégica

Se proponen a continuación una serie de ítems vinculados a la materialización de una Conducción Estratégica que puede mejorar sustancialmente las cualidades técnicas; los niveles de visualización e interpretación de los conflictos institucionales de la organización; el rendimiento y eficacia laboral y el funcionamiento administrativo de los equipos de conducción.  Teniendo en consideración, para ello,  la evaluación de aspectos objetivos y  formales, que  pesan sobre  rol del que conduce,  y también los aspectos subjetivos e informales que atraviesan la organización y que pueden transformarse en verdaderos analizadores institucionales. El Analizador institucional es un dispositivo que permite desentrañar significaciones ocultas de una organización social que generan un disfuncionamiento o producen el cuestionamiento de algunos valores ideológicos o normativos que eran sostenidos por todo los miembros participantes sin conciencia de las consecuencias.  En algunas ocasiones estos dispositivos tienen un carácter natural, es decir se producen espontáneamente develando un conflicto intrínseco o también pueden generarse artificialmente, cuándo se sospecha un conflicto que no puede salir a la luz. Esto es, considerando algunos fenómenos sociales que enfrentan a la organización con sus propias contradicciones para que se pueda, sin conflictos ni angustia, revisar  la dialéctica instituido/instituyente que producen todas las organizaciones sociales.

a) Conducción Estratégica en relación a lo  organizacional/institucional:

q – Una Conducción estratégica considera  a la escuela como una organización social, dinámica, competitiva y que está inserta en una sociedad de consumo y en un mercado globalizado.

q - Una Conducción estratégica  comprende que todos los miembros de la organización escolar están insertos en un Proceso de enseñanza-aprendizaje  organizacional y no sólo pedagógico, que los atraviesa  y que requiere un plan, una evaluación de necesidades individuales y/o grupales  y un diagnóstico de cómo se está creciendo.

q - Una Conducción estratégica  elabora estrategias metodológicas para la introducción de nuevas tecnologías para el aprendizaje.

q - Una Conducción estratégica  reconoce  que  es responsable de:  a) promover  el desarrollo de programas de educación para adultos (su equipo docente);  b) proveer  las  herramientas para lograr  los cambios curriculares adecuados y actualizados y  c) ser soporte de  los procesos de cambio de la organización.

q - Una Conducción estratégica  trabaja para consolidar su identidad como “equipo de conducción” fortaleciendo la cultura socio-grupal interna.

q - Una conducción estratégica establece niveles de prioridad,  sobre las múltiples demandas a las que está expuesto el rol de conducción ya sea individualmente (dirección) o del equipo (vice dirección, coordinadores de área y otros), en el sentido de cumplir una función bisagra entre el sistema educativo, los docentes y la tarea diaria.

a) Conducción Estratégica en relación al equipo docente:

q - Una Conducción estratégica  trabaja  sobre la estructura  socio- afectiva  y sobre la producción de  vínculos de integración del equipo docente (transferencia afectiva),  para disminuir los conflictos, inherentes al proceso educativo, que influyen tanto en los mismos docentes del equipo como en los grupos de  alumnos a cargo y en la relación con los grupos de padres de dichos alumnos.

q - Una Conducción estratégica  considera  al grupo de docentes como un equipo de trabajo, con características propias y una dinámica de grupo que les da identidad e ilusión grupal (roles, emergentes, líderes, otros).

q - Una Conducción estratégica  capacita  a los docentes, del equipo, en métodos y técnicas de trabajo grupal tendientes a la generación de grupos operativos con sus alumnos y tendientes al armado de una red socio-afectiva con los padres.

q - Una Conducción estratégica  capacita a los docentes, del equipo, para afrontar los cambios organizacionales que provoca “el adentro” y “el afuera” de la organización escolar,  a fin de seguir siendo competitivos y eficaces en su intervención con los grupos de alumnos y con los grupos de  padres.

q - Una Conducción estratégica acompaña al equipo docente en el proceso de “aprender a pensarse a sí mismo, a fin de lograr una identidad propia.

q - Una Conducción estratégica determina cuáles son los límites que tiene la intervención del docente en un conflicto con un alumno (responsabilidades, miedos, otros) para hacer/pensar su propia intervención; calculando el efecto sobre el grupo de padres de dicha intervención.

b) Conducción Estratégica en relación al grupo de padres:

q - Una conducción estratégica, en el trabajo con el grupo de padres, ubica áreas de conflicto y zonas de tensión hacia la escuela, a saber: a)  determina demandas no satisfechas por parte de la escuela; b) diferencia demandas transferenciales,  de pedidos o reclamos;          c) releva temas de interés o preocupación que deban canalizarse en el corto y mediano plazo;  d) establece grado y niveles de participación de los padres en la vida escolar (acuerdos de convivencia institucional, respeto por las normas, espacios, horarios, actividades extracurriculares, cooperadora, otros).

q - Una conducción estratégica determina la implicancia subjetiva individual y/o grupal del “equipo de conducción”  (o de uno de sus miembros) que  pudiera obstaculizar  el vínculo con el grupo de padres (estilos de liderazgos, miedos, estilos comunicaciones con docentes, alumnos, administrativos, otros agentes).

q - Una Conducción estratégica implementa espacios de formación y entrenamiento  para el grupo de padres.  Los temas a tratar deben priorizar  la reflexión sobre  el rol que deben desempeñar en relación a sus hijos y a la organización escolar  que les permita a ellos, los padres,  cumplir un objetivo prioritario: formar a sus hijos como sujetos autónomos, libre pensantes, y con recursos internos para enfrentar un mundo laboral globalizado económica, política y culturalmente y altamente competitivo.

Para ampliar la información: http://www.fosorio.com.ar/?page_id=404

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